惶者生存--董衍善

罗伯特·海斯　加里·皮萨诺
在20世纪60年代以及70年代初这段相对稳定的时期，竞争战略的关键是要在行业内找到一块有利“地带”（成本最低或者质量最好），并围绕着它建成一个“堡垒”。一项好的制造战略就相当于这么一个堡垒，能凭借少数几项专门能力来捍卫公司的阵地。

然而，当竞争重点从低成本转到高质量，再转到灵活性，然后又转到创新时，企业会发现它们的竞争战略和制造战略都已经过时了。在顾客非常在乎价格的时候，在高度自动化的工厂里进行集中化生产也许算是一个英明决策，但倘若市场形势发生了变化，竞争对手调整了他们的策略，开始提高产品质量、缩短响应时间，并且仍能将成本控制在合理的范围内，那么集中化生产的工厂马上就会成为公司的累赘。

选择通过产品创新而不是低成本展开竞争的公司面临的问题则完全相反。康柏电脑公司（compaq）因为能做到以最快的速度推出新产品，曾在20世纪80年代的个人电脑市场大获成功。可到了20世纪90年代，它遇到了麻烦，因为这时的顾客更加看重低成本，看重对定制产品做出的快速响应以及不断提升的电脑功能和送货服务。结果，康柏不得不在经历了巨大的组织震荡后，重新调整运营来降低成本，并在达成目标之后再次进行变革，以期把客户响应时间压缩到跟戴尔（Dell）的一样短。

　遗憾的是，无论是传统的制造战略方式，还是日本企业的精益制造方式，都没有充分重视提高组织战略的灵活性。非但如此，它们还经常削弱战略的灵活性。传统的制造战略让企业高层管理者围绕着几个竞争重点去组织整个公司的运营，这会让他们在遇到战略性转变时变得不堪一击。至于精益制造，它会使所有的公司失去个性，彼此趋同。

不过，问题不在于精益制造本身，也不在于它的哪一个组成部分，比如并行工程（concurrent engineering）、准时制生产或者全面质量管理等等，而是在于公司在解决自身各种问题时实施这些手段的方式。许多公司启动这类计划通常都是为了弥补运营中的某些缺陷，但管理者经常以“起点”和“终点”来界定问题，比如“我们必须把每件产品的可变成本降低1美元”，又如“我们必须把零部件的次品率降到百万分之二百”。为了达到这些目标，他们会采取某些具体手段。比如，“为了缩短响应时间，我们准备实施准时制生产”。又比如，“我们需要一个全面质量管理体系来提高质量”。

诚然，一项制造改进计划，如果不详细指明应该在手段和量化目标上做出哪些具体改变，会很难取得显著成效。但是，如果设定时间并且把某些具体手段当做解决方案，势必会导致两种问题：第一种是把制造能力的提高等同于制造战略；第二种是认识不到新做法还可以培育出一些新能力，而这些新能力若能被企业发现并得以充分利用，将为企业制定新的制造战略奠定基础。

调整不为追赶对手

在启动某项重大的改进计划之后，许多公司可能发现，就在原有问题将要解决之际（比方说，和竞争对手之间的质量差距终于缩小了），又有了新问题，还得用新方法才能解决，而有些方法似乎与先前采用的那些相抵触。比如，质量提高了，可又得缩短产品开发时间或者降低交货成本。

有人可能会说，竞争重点的这种变化，恰恰反映了持续改进的必要性。没错，改进无止境。但不幸的是，对于参与改进计划的人，也就是那些经理、一线主管和车间工人来说，这种变化更像是一种“持续受挫”。而对于公司来说，看上去仿佛成功地实施了一套又一套的新举措，但实际上却总像是跟在竞争对手的屁股后面，奋力追赶。

美国的消费电子产品制造商惠斯勒（Whistler）在20世纪80年代就曾面临这样的选择。当时，该公司的市场份额不断被来自亚洲的竞争对手吞噬，逼得它只有两条出路：要么提高国内运营的效率，把成本降到与竞争对手持平；要么像它在美国本土的竞争对手所做的那样，移师海外进行生产。惠斯勒选择了第一种方案，在两年之内成功地把制造成本降到了亚洲竞争对手的水平。然而，当它实现了这一目标时，来自亚洲的竞争对手们照样还在攻城略地，抢占它的市场份额，只不过这一回它们采取的方式是推出大量的新产品。

惠斯勒的改进计划没有漏洞，执行得也不错，不管怎么说它实现了成本大幅削减的目标。它的问题在于，管理层把注意力都集中在实施这个计划上了，结果忽视了新产品开发，而亚洲对手在这段时间不但保持着低成本，而且创新能力在增长。

因为忽略了这一点，惠斯勒在制造改进方面的努力实际上导致制造战略发生了转变——从率先推出新产品变为取得成本的均势。如果该公司一开始就能从这个角度考察自己的问题，那么它可能会选择另一条途径，也许不会单为提高成本方面的竞争力而放弃创新，而是会设法在成本和创新之间取得平衡。

以培养能力为出发点

管理者如果把各种改进计划当作目标，考虑的只是解决竞争中出现的一个个具体问题，那么就可能忽视这些计划所蕴涵的真正力量——培养新能力。因此，制造战略的一个关键作用，就是指导企业如何选择改进计划。

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假设有一个工厂，它把大幅缩短制造前置期（1ead time）和削减库存作为自己的长远目标，那么它有两种选择。第一种是立即采用准时制的拉式生产体系（pull system）。但是，如果该厂缺乏实施准时制生产所需的能力（比如，较短的生产准备时间和较低的次品率），那么这样做的成本就会非常高昂。不过如果换个角度来看，采用这个体系会极大地推动工人缩短准备时间和降低次品率，促使他们多掌握一些与准时制生产相关的技能，并激发他们树立持续改进的观念。假以时日，一个真正的准时制生产体系就会建成。

另一种方式是从制造资源计划（MRP）系统入手。这是一个计算机化的生产调度系统，建立在对未来需求的预测、前置期，以及来自生产一线的实时数据的基础之上。这个系统在建成之初，可能还达不到准时制生产的标准，短期内前置期甚至还有可能拉长，这是因为MRP系统通常不善于处理调度变化和紧急订单。但从另一方面讲，MRP会给生产部门带来压力，迫使他们改善车间管理以取得更理想的数据，这将带动生产调度水平的改进，加快企业向计算机集成制造转变。一旦MRP的控制体系得到确立，前置期就会稳步缩短，直到成为真正的准时制生产。

这两种方式最终都有可能让企业既保持较低的库存水平，又能对顾客需求做出快速响应。但是，它们在实施过程中所培育的能力是不一样的。采用MRP系统培育的是使用计算机和管理数据库的能力，它们都不是准时制生产体系的核心能力。拉式生产体系所鼓励的，则是在车间里解决问题、流程的渐进式改进以及快速响应。简而言之，这两种方式会让企业获得两套不同的能力，因此也就让企业在将来面临不同的战略选择。到底哪套能力对企业更有价值呢?做出选择之前，管理者得把这个问题考虑清楚。

在实行全面质量管理、准时制生产以及其他制造改进计划时，不把它们视为终极目标，而是着眼于它们所要求的以及能培育的能力，我们对各种解决方案就会有新的认识。在静态框架中，问题的解决方案被当做一锤子的买卖，头痛医头，脚痛医脚。在动态环境里，解决方案则被视为长期改进之路的一步，采用各种手段不仅是为了解决燃眉之急，更是为了培养新能力，以便抓住新机遇。从这个角度来看，制造战略不仅关系到如何把运营活动与当前的竞争重点统一起来，还关系到如何选择和培育企业将来必备的业务能力。（参见副栏“日立精机公司的能力培养”）



这一观念的转变，将对公司的基本决策产生重大的影响。下面我们来看两个例子。

专业工厂 信奉传统制造战略和信奉精益制造的人，他们对专业化生产的理解是不一样的。尽管人们对一家工厂该不该只专注于某些产品、某些流程或某些区域市场尚无定论，但工厂必须专注于为数不多的任务或目标这一思想目前在美国仍然有市场。信奉精益制造的人则认为专业化是一种过时的思想，在他们看来，这种思想反映了长期以来美国对大规模生产的固恋。

这两种观念差别很大，但它们有一点是相似的，即都没有认识到，一个制造体系的组织方式不仅会影响到这个体系目前的成效，而且还将决定它今后做某些事情的难易程度。事实上，一个工厂是否需要以及如何进行专门化生产，取决于它想要培养什么样的能力。

我们可以把工厂的技能理解为它所指的常规任务。至于某个任务是不是常规的，取决于工厂拥有的经验和能力。比方说，一个工厂如果长期从事高精度装配，这种任务就会逐渐成为该厂的常规任务，但对于一个经验欠丰富的工厂来说，这可能是一项非常艰巨的任务。这就可以解释，为什么许多经营不善的工厂在转为专业化生产之后会发生脱胎换骨的变化。经营不善反映了这些工厂缺乏运营技能，而专业化生产提供了一套机制，使管理层能够把精力和各种资源都投入到这些技能的培养上，随着组织的运营经验日益丰富，原来的艰巨任务也就变成了常规任务，这时组织几乎不影响绩效就能承接更加复杂的任务。

垂直整合与外购 精益制造青睐外部采购，并且强调与供应商建立长期的合作关系。美国企业则与之相反，在制定采购决策时历来都是从财务得失和资源限制两个角度出发。同样，在这一点上，两种观点也忽视了采购决策的动态性。

假设有一个公司，现在正考虑到底是自己生产某个零件，还是从外部供应商那里采购。通常，做这种决策前，先要分析两个方案的相关生产和组织成本，然后取成本较低的那一个。然而，如果不把这个产品看成一个个的零部件，而是想着与这个产品相关的能力有哪些是紧密相关并且互相强化的，哪些又是可以彼此分开的，那么这种分析的合理性就值得怀疑。如果某个潜在供应商拥有的能力对于一家公司在竞争中胜出至关重要，那么这家公司就应该设法培育那些能力，要不就应该与这个供应商建立非常紧密的伙伴关系。

如果把某项活动外包，在未来做决策时的思路就会完全不同。组织和人一样，某些事情荒废太久，就会忘记该怎么做了。一旦某些技能退化，将来想在内部重拾这些事就几乎不可能。所以，同“是否搞专业工厂”的决策一样，在决定是否外包时，公司也要对自己的学习机会做个评估。把那些自己并无专长的活动放在公司内部来做，从短期来看效率可能很低，而且不那么“精益”，但是从长期来看是绝对有必要的，因为这将有助于企业培养目前尚缺的一些关键能力。