|
罗伯特·海斯 加里·皮萨诺
企业若想长盛不衰，它的制造战略就不应只关注成本、质量和灵活性等相互冲突的竞争重点之间的短期选择，它的管理者也不应仅限于决定采用哪种新潮的改进方法，或者选取哪家公司加以效仿，而是必须不断寻找一些新的方法，实现与竞争对手的差异化。能够把制造业务转化为竞争优势之源的企业，一定会充分利用各种改进计划来实现更宏大的目标——为企业选择并培养独一无二的运营能力。那么，企业怎样才能制定出这样一个战略?
首先，必须认识到，制造业务为企业增加价值的主要途径，就是使企业在某些方面比竞争对手做得更好。至于要在哪些方面做得更好以及怎样做得更好，得视企业的具体情况而定，而且同一个企业在不同阶段情况也会发生变化。每个企业在个别领域都有落后于对手的时候，但从长期考虑，每个企业都应选定一两个领域（比如灵活性或者创新能力），使之在大部分时间保持在行业的前列。
无疑，企业选定的这一两个领域应当是为顾客所看重的，倘若它们还是竞争对手难以模仿的那就更好。比方说，顾客可能很看重低成本，但就像许多消费电子产品公司在20世纪七八十年代所经历的那样，在海外生产取得的低成本并不能带来持久的竞争优势，因为竞争对手也可以采取同样的策略，它们也同样可以从别人那里取得使用某项新技术的授权，或者聘用参与这项技术开发的人。优秀的制造战略是建立在独特的技能和能力上的，而不是建立在对建筑、设备或者某些个人的投资上的。
其次，企业必须制订一个计划来培养目标能力。到了这个时候，企业要考虑的才是选用哪种制造改进方法，以及按什么顺序上马。有公司可能想采用团队的形式，但是采用这种方法的前提是，公司已经培养出了让团队发挥效力所需的各种能力——各职能部门的可信度以及它们之间的相互信任，以及一群高效的团队领导者。
无论采用哪种计划，管理者事先都应该问一问自己：这个计划能为我们公司培育出哪些具体的能力?从竞争的角度来看这些能力有无价值?如果他们只关注少数几个经过慎重挑选的改进计划，那么很快就能做出明确的解答。另外，改进计划一般都得经过修改才能满足公司的需要，因为无论哪一项能力和改进计划都不会适用于所有企业。
当今世界，诸事难料，时时有陌生的竞争对手在企业最困难的时候不知从什么地方就冒了出来。在这种情况下，企业必须把自己当成一个由多种不断发展的能力组成的集合体，而不仅仅是一个产品和业务的集合体，这样它才会具有开拓新方向所需的灵活性。公司战略必须提供一个框架来指导如何选择、培育和利用这些能力。由于许多最有竞争优势的能力都处在公司的制造部门内，所以公司战略应该比以往更加突出和更加偏重对制造业务的考虑。
|
一共有 0 条评论