惶者生存--董衍善

经过以上的分析，我们看到：导致业务流程管理失效或者说“组织实效”的最重要的问题，就是现在的“任务型”组织的“岗位知识缺乏”导致的流程管理失效。那么，为了改善组织的效率，最直接的方法就是如何克服“岗位知识缺乏”。

1、知识管理引导流程管理的知识化

在传统型的企业管理流程中，基本上都是“任务型”组织。整个流程是为了完成某类型的生产或经营任务来设计的，各个岗位上的人根据所能完成的任务，被安排到这个流程的不同环节中，这就是任务性的流程。

任务型流程有很多优点，譬如，组织方便，管理简单，考核方式也很简便。但是，最致命的毛病就是：在这种架构下，每个岗位的人员是根据整个组织的任务实现过程来分配相关的任务和权利的；在处理相关业务的时候，被假定是能力充分的。但是，由于任何组织都是在某些特定环境下成立的，对组织架构和各个岗位的角色的定义，是在一定条件下确定的，当初即使设计的再完美，当现实的任务和环境发生变化后，组织的变化总是滞后的。同时，由于人类学习和掌握知识的规律，各个岗位的人的岗位知识也总是滞后的，在需要的时候再学习是不可能赶得上的。这就是“彼得陷阱”的根源。

针对这种情况，最理想的方式就是当出现“岗位知识缺乏”的时候，人们能够通过一个方便的技术平台很方便地获得相关的知识，或者通过这个技术平台很容易找到该领域的专家以得到问题的最佳答复，而这个平台也能够与现有的组织的各个岗位、人员有着很好的匹配。这样，“岗位知识缺乏”带来的影响就可以最大可能地被减弱。

从这里我们可以得到一些对这个技术平台的要求：
      1)     有足够的行业知识储备，包括显性化表示的知识库和充分的领域专家群；
      2)     储备的知识和专家群与组织的各个岗位的相关度很高；
      3)     该技术平台能够提供便捷、人性化的知识交流、索取手段；
      4)     提供足够的专业分析和决策支持：包括人工智能的和自然人的；
      5)     该技术平台具有自学习能力，并且能够随着组织的变化而不断“进化”，对各个岗位
        提供更加专业和个性化的支持。

2、知识化的流程管理解决了“岗位知识缺乏”的问题

那么，我们可以看到，以上所要求的就是“知识管理”(KM)系统。从中我们也可以看到KM和流程管理(BPM)之间的关系。

流程作为知识管理的依附基础，一方面，流程可以帮助“知识管理”实现对核心知识的识别、流程KPI和关键控制点等知识管理的关键内容提供依据和方向；另一方面，通过知识管理与流程及岗位的紧密结合，可以建立起更加有效的、可操作的管理制度，尤其是KM绩效制度，从而让知识管理工作能够落地；同时，通过与企业业务活动的流程相结合，使得知识管理得以真正成为企业业务活动的一部分。

而且，将KM与BPM相结合，以流程为主线进行知识管理，还能够有效地打破流程各环节间的壁垒，促进信息和知识的流动和获取，提高流程运作的效率，体现了KM对BPM的促进作用。

在实际应用中，细化到流程具体环节和活动的流程知识地图及流程引领的岗位知识地图相对企业常见的以岗位职责指导编写的岗位工作指引、岗位简明手册等对企业的流程管的优化具有明显的促进。

这可以使得具体工作与其所需知识的关联性更强。虽然，作为每个岗位一份的岗位工作指引和简明手册等通常可以较为全面地覆盖该岗位各项工作所需知识，但当某一岗位涉及到多个流程的工作、同一流程中多个环节的工作以及流程性工作与非流程性工作同时存在的时候，作为一个整体展现给岗位人员的工作指引的针对性不足的缺陷就体现了出来。当需要具体的某一流程的活动所需的知识的时候，原来的纯粹基于流程的管理办法就显出其苍白的一面来。

流程及岗位知识地图等知识管理内容，具有更加明显的灵活性与可重用性；同时，由于专家地图的灵活性和个性化在线帮助，当岗位职责发生变化（具体表现为其所负责的活动的改变）时，只要将各活动及其所关联的知识进行调整、重新组合到该岗位的知识地图中去即可立即实现该岗位的知识到位。

这样，实质上，整个企业的流程已经被知识化了，知识管理导致企业的“岗位知识缺乏”问题得到尽可能的弥补。

真正做到“在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送给最合适的人”。

3、知识管理引导流程管理的优化

当流程的管理实现“知识化”之后，企业的流程就具备了自我更新的基础了。因为，知识管理的如下根本特性决定了“知识化”的流程自然具备改进的基因：

      1)     共享和创新是知识管理的最核心的价值观，这是知识型组织的基础；
      2)     知识管理本身就具备让各类知识不断提炼、不算融合、不断优化的机制；
      3)     业务流程在知识管理的机制下本身也在不断创造更新、更切近流程需要的知识；
      4)     知识管理中对人工智能技术的应用，使得知识管理系统的“自学习”机制经过业务流程
        的不间断的“训练”，变得越来越“理解”企业的流程，逐渐成为这个企业的流程管理
        的“专家系统”。
      5)     一个越来越与流程融为一体的知识管理系统，最终使得企业的流程管理的各个环节在克
        服了“岗位知识缺乏”之后，执行能力越来越强。
      6)     “知识化”的流程推动企业的流程管理更加合理，更加智能化。

由于以上的诸多因素，导致企业的流程实现“知识化”和“智能化”，而这些因素的出现，本身就是任务型流程的优化。加上知识管理的自身的内在推动力，使得流程管理在自身优化上有着新的内在动力。