2007年08月04日 14:12:58
管理经典导读--超越世界一流：新制造战略--1 前言
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罗伯特·海斯 加里·皮萨诺 20世纪80年代，美国的制造企业重新感受到卓越制造带来的强大动力，于是纷纷设法提高自身的竞争力。许多企业都宣称自己的“制造战略”是“成为世界一流”，即在各种指标上与行业内最好的公司齐平。为了实现这一目标，这些企业通常会采用一种或几种改进计划，这些名目繁多且不断涌现的计划包括：全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）以及可制造性设计（DFM），还包括精益制造、流程再造、基准比较，以及无处不在的团队合作。 然而，一些调查表明，这些改进努力虽有少数确实获得了成功，但大多数都以失败告终。就连这些方法的开创者（某些日本公司）似乎也在反思。失败多过成功的结果，实在令人沮丧和疑惑。到底是管理不善，还是这些计划本身就存在瑕疵?人们莫衷一是，争论日益激烈。 其实，这场争论的矛头指错了地方。问题不在于这些计划，也不在于实施计划的方法，而在于企业的战略。照搬准时制生产和全面质量管理等方法，简单地对制造业务进行所谓的改进，并不是一项依托制造业务来获得竞争优势的战略。精益制造、持续改善，或者跻身世界一流，也都算不上什么远大抱负。 在当今这个动荡和充满竞争的环境中，企业越发需要一个战略来确定自己想获取何种竞争优势，以及如何获得这种优势。管理者若是寄希望于实施几项“最佳做法”，那无异于舍弃战略的核心理念，而选择一条平庸的竞争路径。试想：如果企业的目标只是为了和最强的竞争对手“一样好”，那么它还指望取得什么竞争优势? 在本文中，我们将对众多企业在实施改进计划时遇到的问题做出一个新的阐释。从我们的论述中，你不仅能看到有关制造业务的新思维，还能看到有关竞争战略本质的新思考。此外，我们还在制造战略中融进了核心竞争力和学习型组织这两个理念。 大多数企业实施改进计划受挫，症结在于它们重视的是组织资产的形式，而不是组织资产的实质。它们只关注组织是否建立了准时制生产和全面质量管理这类机制，却不关注组织能否拥有相应的技能和能力，而让一家工厂脱颖而出并使各种改进计划开花结果的恰恰是后者。管理者重形式轻实质的结果就是，他们总把这些计划当作解决某些具体问题的方案，而不是通往某个预定目标的铺路石。 把制造战略当作一个努力的方向，对企业运营的几乎每一个方面都会产生影响，因为这意味着你若想取得长远成功，就得有某些能力强过竞争对手。这些出众的组织能力带给你的竞争优势，比你依靠厂房设备或通过购买获得的那些竞争优势要持久得多，就像你买得到某项技术，但你买不到高效地开发这种技术、有效地销售这种技术以及不断改进这种技术的能力。采用先进设备、把生产转移到低工资地区、通过实施全面质量管理体系来提高产品质量这些手段，也未必能让你在竞争中取胜，因为所有这些做法，你的对手不用费多少力气就能仿效。 在稳定的环境中，企业的竞争战略考虑的是如何划出一块自己的阵地，制造战略则专注于如何把该做的事情做得更好来捍卫这块阵地。反之，在动荡的环境中，企业的战略目标是保持灵活性。这时，单单跻身世界一流是不够的，企业还得具备用最少的资源实现快速转向的能力，比如从产品快速开发转变为低成本生产，而制造业务此时的职责便是为企业提供这种能力。 是关闭某家工厂还是退出某项业务?是自己制造还是从外面购买?是建立联盟还是进行收购?是对工厂进行自动化改造还是把它迁移到工资更低的地区?如何开展培训并规划管理者的职业发展道路?管理者在思考这些问题时，如果从应该为企业培养或保持哪些能力的角度出发，那么所做的决策就会大不一样（参见副栏“投资的新思路”）。着眼于企业在未来应具备哪些能力，还能让管理者想清楚另一个问题：对他们的企业而言，准时制生产或者其他一些新涌现的“最佳做法”，到底是不是培养各种关键能力的最佳手段，能不能帮他们取得长远成功?  |
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